应该是对的。硬管理是通过体制规范来约束员工，软管理是通过协调关系来解决。 讲管理、就离不开管理的有效性，管理是一个很大的范畴，时下有人讲执行力，讲领导力，这些实际上都是属于管理的范畴，我们不管讲什么，发现离不开两个方面的内容，一个是硬性管理，一个是软性管理，两个方面那一边失衡都会出问题、大问题； 通过大量的案例研究发现，不管是发展起来的某些行业的龙头、还是发展较好的中小型企业，企业总是会根据所处的阶段适时进行变革；无论是通讯行业的华为、还是家电行业的海尔、也还是活的有滋有润的中小型企业，总是根据所处的不同阶段进行有效地变革，根据企业的所处的战略规划、引进不同的人才，再通过内外发展人力资源的平衡原则，拓宽人力资源平台安置，通过人力资源的绩效与综合能力的考评，让有能力德才兼备的人才到合适的岗位上发挥出更大的力量，推动企业的整体发展的。 良性发展的企业总是根据不同时期进行有针对性的变革，变革就是企业的体制和操作的流程需要转换，许多企业不太明白什么叫转换期，这样的企业会发现问题很多，不能从源头上解决就往往会陷入头痛医头、脚痛医脚的循环之中了，企业的资源大部分浪费在了内耗上，很难发展壮大；有的企业知道在各阶段需要转换，往往效果不明显，或者在遇到阻力的时候，就放弃了，对于大多数家族企业这种现象非常明显，兄弟是老总、舅舅是经理，连带关系往往造成相当的阻力，变革通过职业经理人实施的，成功几概率微乎其微。职业经理人一方面缺乏支撑平台，往往独木难支，很多中途放弃，另一方面缺乏有效工具，在制定政策上总会遭到一些非议；相对顾问机构却能够如鱼得水，相得益彰，这里面涉及很多，有科学合理性、也有利益关系。每个企业总是根据自己的实际情况制定相应的规则，规则、条文、就是一个企业的硬性，硬性的制定需要兼顾企业的相关岗位，企业在制定制度时候能够让大家参与则企业制度在实施时效果会更加明显，包括管理条例、绩效考评等硬性规定，企业制定硬性管理的科学性、有效和合理性只是一个方面，企业制度要能够落实，关键还是要看企业的硬性如何有效地与企业的软性相结合；我们作为顾问机构在为企业变革的时候、如果不能够抓住重点循速渐进的话，在推进上就一定会有问题，结果就会事与愿违；这是一套流程，走过了、大家知道了、和没走过那是两个完全不同的概念，因此我们得出企业的变革，软性为主、硬性为辅，对于软性的把握、有访谈、深入沟通，抓关键点、抓骨干，要稳住主干的情绪、做通大家的思想，至少要让大多数人明白，企业为什么会做出这样的选择，对大家会带来什么好处，如果不改革，会有什么样的后果，要培训大家，要让大家从内心深处认识和支持变革，只有这样变革才可能取得成果；当然企业领头人一定要坚定不移，谈到变、大刀阔斧改革，这都是一个企业的负累太多了，阻碍积淀太多，人是拒绝改变的，会有抵触、排斥、甚至打击和报复，历史上变革不成功的案例、王安石变法就是在变革的反弹时期，宋神宗推卸责任、不担担子造成的，王安石两次变法，两次失败都是这样的原因造成的；只有从领导开始有决心、有力排众议的毅力、坚定不移方可取得成果。一个企业的变革往往是从领头人开始的，做领导人的思想工作，从老总开始思想转换，整个企业才可能转换；对于大多数的民营企业来讲，最容易陷入的就是个人经验主义，或者叫个人英雄主义，许多企业的成败是“成也萧何、败也萧何”彼时的经验将成为现在的障碍，我们发现现下发展的好的企业，无论是奥康的、王振蹈，还是哇哈哈的宗庆后，这些企业家能够出自草根，白手创业把企业带到行业的龙头地位，无不是与时俱进，不断地转换自己的经营思想，和管理方法的。英明的领导者懂得打造经营体系，让制度管人，而不是人管人，但是企业的领导人要看到这一层，要求上升到一个高度上，一种自我实现的转换上，这一点无论是微软的、比尔、盖茨，还是联想的柳传志，都做得很好；这些都是成功企业领导人所倡导的软性文化经营的例子。 许多朋友问我，为什么叫人文管理，大家都叫领导力什么的，我说我们做实业的产品要变成商品、商品要变成品牌以后才可能形成自身的更高的价值；我们做顾问的也要有自己的产品，把你的产品变成品牌的过程，你一样要经历一个流程，这中间有大量的实践，最后有产出；你今天叫人文管理、那么你要知道什么是管理，管理是一个大的范畴，是一个组合体、要懂营销、要懂人力资源、要懂组织架构、文化与战略等，要去做很多案例以后，你才会有自己的感悟和体会，最后再结合你的优势基因去研究你认为有价值的事务，形成自己的特点，这些都只是一种工具，最后你的经营结果是创造价值，为企业创造出更多的价值，就是你的价值。 人文管理的组合就是通过平衡人的需求，提升人素质修炼、塑造共性价值观念、为企业设置切实可行的目标、让企业愿景、员工能够看得见，并且落到实处。 今天，尤其是中小型企业，不仅制度缺失，而且人才也断档，对于这类型的企业，你做的制度再合理、再科学，企业也无法实施起来，没有人来执行，我们每每进驻企业后，找到切入点、制定制度的同时，总要安置人员，对于能够扶持的人员总是加大力度培养，但是发现主要的问题还是格局和视野的问题，这不是一就而就的，需要长期系统的培养，所以只有抓到合适的人，才可能解决实际问题，那么就涉及到人才的选拔问题，这个问题解决了，基本上那就是时间和概念的问题了。 我们谈软性、硬性管理，实际上就是根据企业所处的阶段，如何有效地运用规律平衡的原则来塑造企业的资源增长的逻辑，我们谈这个课题就是要告诉你在发展的过程中，总要找到发展的主导因素，无论企业在什么发展时期，总是要明白，发展就是一种取舍，得到总是在失去以后，这就是自然发展规律。

软管理是当代世界管理创新的新趋势。软管理的概念最早是从反对严格按照规章制度管理的“非人性”特征的角度提出的。在软管理中，“人力”是一个综合概念，它包括着劳力和智力两个方面的内容，它认为，人力中最为宝贵，最具有价值的部分不是“劳力”，而是“智力”，是人的大脑中所隐藏着的无穷无尽的创新和创造能力。因此，管理的重点就应该充分开发、发挥和利用人的智力。软管理作为一种特殊的管理方式，在其发生作用的内在机制上具有鲜明的特征。 1、软管理是一种内在的柔性约束力、驱动力 一般来说，组织与员工的心理、认知、价值取向是相互影响，其行为也是相互关联的。组织文化氛围、精神气候对员工具有明显的心理影响和行为规范作用。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识，而改变自己的思想、价值观，调整自己的行为。组织也通过对员工言行调查分析，采取相应的管理方式。这就是软管理特有的双向作用过程。在这个作用过程中，主要依赖于员工的自我管理、自我价值观的认同和心理调适，鲜有外在强制。在这其中，只有企业组织规范转化为员工的自觉认识，企业目标才可能变成员工的自觉行动。 企业用人的软管理2、软管理是一种客观影响力 软管理之“软”只是表明管理对人的行为的调节要受到个人知觉、价值认同等因素的“缓冲”。而不说明它是可有可无或是客观随意的，相反，他人的认知，企业的精神环境对员工个人来说是一种客观制约因素，软管理的影响力也是客观的。 3、软管理具有持久的影响力 企业中高昂士气和内聚力的形成，受到员工个体特质、组织历史和周围环境等诸多因素影响。员工个人目标与企业目标之间常常不易协调一致。然而，一旦协调一致，便具有相对稳定性和独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 从以上分析可以看出，软管理是依据组织的共同价值观和文化进行人格化的管理。与之相对应的传统硬管理则是依据成文制度和组织职权进行程式化管理。如果把这两种方式做以比较，可加深对软管理特性的全面认识。在对人性的认识上，硬管理建立在“经济人”基础之上，把员工视为进行一定作业的机械和工具；软管理建立在“社会人”和“复杂人”基础之上，着重考虑员工的社会需求和心理因素。从管理的重点来说，硬管理的重点是事，以完成任务为中心；软管理的重点是人，强调激发员工积极性，培育其价值观，以此来间接实现企业目标。从适用对象来说，硬管理适用于追求低层次需要的员工，适用于易量化的工作；而当员工低层需要基本满足，高层需要成为优势动机，工作标准不易量化，工作的智力因素要求较高，尤其是对创造性的工作，就需采用软管理方式。软性组织招商引资的软性组织系统 实施软管理首先要有与之相适应的软性组织作为保障。传统组织理论强调企业规模每组织结构的程式化，是一种矩阵型的刚性组织这种组织结构复杂，部门划分过细，信息传递缓慢，在决策上实行集权管理，灵活性小。 招商引资的软性组织系统针对这种情况，20世纪60年代以来，西方组织理论提出了“软性组织”概念，得到企业界的广泛认可。软性组织要求企业机构设置精简、灵活，有分工但不呆板，重效率而不讲形式。《成功之路》一书所考察的美国62家杰出企业，没有一家采用矩阵组织结构。日本许多企业组织更为软化，甚至根本没有正式的组织结构图。 在软性组织中，公司领导班子十分精干，如一些西方企业遵循“约略100”原则，公司总部人员配置一般不超过100人。裁减中层管理人员。英国企业管理一般多于日本，如日本丰田汽车公司从经理到普通员工只有5个层次，而美国福特公司有15个层次，为适应软性化趋势，福特公司在两年内将中层干部裁减26%。通过精简高层，减少中层，使权力由原来的中高层逐步分散于整个组织，分散于多数人之中。这不仅扩大了管理幅度，也增强了组织的灵活性，这是其一。其二，劳动分工强调扩大工作范围，使工作丰富化，让每个员工发挥多种能力，使他们的工作更富挑战性和独立性，从而增强员工的自豪感和成就感。其三，软性组织根据需要灵活设置，形式多种多样。如可根据客观环境设立战略经营单位（SBU），以完成某项任务(如开发新产品)为中心，设立机动项目组织等。参与管理参与管理是指员工参与职能管理，履行一部分管理工作。参与管理作为软管理方式之一，被许多企业采用。参与管理具体形式归纳起来有三类： 1）咨询，即员工对经营活动提出意见和建议，这是参与管理的低级形式。 2）参与管理。员工直接参加到管理机构中去，他们不仅有建议权，而且还有部分决定权和监督权，如在日本，约有7O%的企业工会以多种形式参与董事会，他们与公司上层领导共同研究企业经营方针、事业计划和海外投资活动等。 3）自主管理。在自主管理中，员工在划定的职权范围内，有较大的自主权和决定权。对一些有法律、协议规定的事项，如操作流程、安全、保健等，员工有完全控制权。 在长期的实践中，一线员工刨造了许多行之有效的自主管理形式： 一是质量管理小组。由员工自愿组成的质量管理小组，经常结合操作实践，举行定期和不定期的质量控制分析讨论，相互交流经验，集体攻关。据统计，，在日本企业中约有9O%员工参加了质量管理小组。 二是开展以员工自我完善，消除缺点为主的无疑点运动。 三是目标管理。员工根据企业目标，自行制定个人目标。员工在完成目标后还参与成果评定工作。这种方式在欧美企业和日本企业中均十分普遍。 参与管理的优点在于它增加了“软”性成分，较多的考虑了执行者的意见和想法。研究表明，当员工参与和他们工作有关的决策时，在执行决策时会给予更多的合作和支持。相反，员工对于领导强加的决定，执行起来缺乏热情，甚至出现对抗。

企业为有效配合科学性的硬性管理，秉承“以人为本”的原则，从企业核心价值观出发，针对于如何弘扬企业文化，增强团队凝聚力，打造和谐的内部环境，充分调动员工积极性，提高工作效益，从企业用人、领导作风、领导方法以及人员业务能力提升等方面入手所实施的必要常规化管理。企业软性管理最大特点是充分重视人的因素作用。

我用十几年的人力资源工作经验告诉你：没有任何闪光点。 如果你还要问，那么我只能说“这个证书给了你一件《皇帝的新装》”。当 你穿上这新装以后，你会忘却所以然，飘飘的，在广庭大众下说“我是学人力资源专业的”，但给内行的人看来，狗屁不是。 你可以去关注一下这个套工具，淘宝上有的。 名称:《教您学会操作人力资源管理六大模块》（实用、系统、全面） 目录第一章 组织设计（有视频讲座）第二章 岗位分析（有视频讲座）第三章 胜任力素质模型（有视频讲座）第四章 人力资源规划第五章 企业培训（有视频讲座）第六章 绩效管理（有视频讲座）第七章 薪酬管理（有视频讲座）第八章 人事制度手册第九章 企业文化建设第十章 任职资格第十一章 招聘与人才测试（有视频讲座）第十二章 职业生涯规划第十三章 员工手册第十四章 满意度调研第十五章 劳动法（有视频讲座）第十六章 报表与人事分析工具

硬管理是通过体制规范来约束员工，软管理是通过协调关系来解决。 现代人力资源管理是在传统人事管理基础上不断发展的，对于传统的大家取得共识的部分，比如规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等等，也就是常说的人力资源六大模块，它常常体现为事务性管理，我们通常称之为人力资源硬管理，侧重方法与技术研究和实践，相对成熟。 而对于新兴的尚未形成共识的沟通、协调、激励、团队建设、辅导与咨询等等人力资源管理活动，我们称之为软管理。这部分管理活动注重人本化，具有动态灵活性，所谓仁者见仁、智者见智，还需要进一步的研究。 人力资源硬管理和软管理是一体两面，综合统一的，既要做好事务管理，更要做好人本沟通管理。现在中小企业人力资源管理面临的困境主要还是软管理。

软管理主要靠人员沟通，良好的人际关系，硬管理主要是靠制度

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